В эксклюзивном интервью изданию Fast Company глава компании обсуждает часы, влияние Стива Джобса на будущее «Эппла», а также жизнь компании за рамками привычных представлений.
Fast Company: Как наследие Стива Джобса продолжает жить в «Эппле»?
Тим Кук: Стив чувствовал, что большинство людей живет в маленькой коробке. Они убеждены, что не могут ни на что повлиять либо что-то изменить. Пожалуй, он назвал бы это ограниченной жизнью. И он воевал с таким мышлением как никто другой.
Он заставил каждого из нас [топ-менеджеров «Эппл»] отказаться от этого принципа. Ведь только сделав это, ты сможешь влиять на вещи. Если ты поймешь, что твои возможности безграничны, ты cможешь оставить свой след во вселенной. Ты сможешь менять мир.
Эта философия проходила красной нитью сквозь всю его жизнь. Она лежала в основе всех его грандиозных идей. И своими поступками, куда более убедительными, чем любая проповедь, он внедрил в компании неприятие статуса-кво.
У этой философии есть и другие последствия, такие как маниакальная сосредоточенность на создании самых лучших в мире продуктов. Для создания лучших продуктов нужно владеть самыми передовыми технологиями. Стив чувствовал: если «Эппл» сможет добиться этого — дать людям отличные продукты и первоклассные инструменты — то они в свою очередь будут создавать великие вещи с их помощью. Он был абсолютно уверен, что это будет его вкладом в весь мир. Мы все до сих пор в этом убеждены. Это в самом сердце нашей компании
В мире технологий есть такая привычка, почти болезнь, — измерять успех количеством. Сколько кликов вы получили, сколько у вас активных пользователей, сколько единиц товара вы продаете… Кажется, все в мире технологий хотят лишь больших чисел. Но Стив никогда не отвлекался на них. Он был сосредоточен на создании лучшего.
Эта идея поменяла и мой образ мыслей, когда я пришел в компанию. (Кук перешел в «Эппл» в 1998 году из Compaq.) До этого я был в мире «Виндоус» — мире, который предпочитал количество качеству. И до сих пор предпочитает.
Когда «Эппл» ищет новые области для развития, мы задаем себе вопросы: Какие технологии стоят за этим? Что мы привнесем? Сможем ли мы повлиять на развитие общества? Если ответы на эти вопросы нас не устраивают, или если мы не можем завладеть ключевой технологией — мы не беремся за это. Такова философия Стива и это место до сих пор пропитано ею. Надеюсь, что так будет всегда.
— Повлияла ли эта философия на решение о создании Apple Watch?
Тим: Безусловно.
— Это они у вас на запястье?
Тим: Да. (Кук проводит небольшую экскурсию по экранам часов.) Смотрите, мой календарь прямо здесь, а вот время, дата и температура. Это цена акций «Эппла». А это мой уровень активности за сегодня. Вы можете посмотреть данные за предыдущий день и сравнить их с сегодняшними. Видите, сегодня я ещё не сжег достаточно калорий.
Вы смотрите на часы, но главные технологии в них — это программное обеспечение и пользовательский интерфейс. У часов очень маленький экран, поэтому нам пришлось придумать новые способы для взаимодействия с ним. Решения, которые работают на телефоне, планшете или на Маке не подходят для маленького экрана. Большинство компаний, производящих смартчасы, плохо продумали этот момент и до сих пор используют зум двумя пальцами и другие движения, которые мы разработали для Айфона.
Попробуйте их на часах, и вы очень быстро поймете, что они не работают. Размышления о всех этих ограничениях рождают новые идеи, вроде распознавания силы касания. На маленьком экране нужно иметь новое измерение пользовательского интерфейса. Так что просто нажмите немного сильнее и вы получите другой, ранее скрытый UI. В итоге экран кажется больше, чем есть на самом деле.
Все эти решения тщательно разрабатывались годами, они — результат постоянных проб, ошибок и усовершенствований. Мы не выпускаем ничего на рынок, пока оно окончательно не готово. Мы умеем терпеть, чтобы сделать всё правильно. И это именно те принципы, которыми мы руководствовались при изготовлении часов. Мы не первые.
Не мы первые сделали MP3-плеер; не мы первыми выпустили планшет; мы не были первыми и в смартфонах. Но, бесспорно, именно мы выпустили первый современный смартфон, и наши часы будут первыми современными смартчасами — первыми, которые будут что-то значить.
— Когда в 2001 году был представлен Айпод, ожидания были достаточно низкими. Когда же компания представила Айфон в 2007 году, ожидания, наоборот, были заоблачными. Где в этом ряду находятся часы?
Тим: От Айпода и сама компания в то время ждала не очень многого. Да и вспомните, многие люди критиковали его за цену. Кто это купит? Кому это нужно? Мы постоянно слышали подобные вопросы. А вот на Айфон у нас уже были серьезные виды. Первоначально мы намеревались завоевать 1% рынка, то есть продать около 10 млн телефонов в первый год. Мы поставили себе цель, и в итоге даже несколько превзошли её.
Для часов у нас пока нет конкретных цифр. Для работы им необходимы последние модели айфонов (5, 6 и 6+), что накладывает некоторые ограничения. Но я думаю, что продажи пойдут хорошо. Я в восторге от часов. Я пользуюсь ими каждый день и не хотел бы с ними расставаться.
— Когда вышел первый Айфон, внешних приложений ещё не существовало. Полтора года спустя, благодаря тому что «Эппл» открыла телефон для разработчиков, это было предложение совсем другой ценности. Какое развитие вы видите для часов?
Тим: Как вы уже сказали, разработчики были ключевым фактором для продвижения телефона. Они сыграли ключевую роль и в развитии планшетов. Особенно благодаря тому, что они оптимизируют приложения под планшеты, а не просто растягивают телефонные приложения под новые размеры. Разработчики также станут ключом и к успеху часов. Я абсолютно в этом уверен.
На этот раз мы понимаем их важность с самого начала. В середине ноября мы выпустили SDK, так что ко времени выхода часов в апреле для них уже будет достаточно много сторонних приложений. Конечно, мы не начнем с 700 тысяч приложений, до такого количества нужно дорасти. Но приложений будет достаточно, чтобы заинтересовать людей.
— Многие люди, похоже, с трудом представляют в чем польза Apple Watch.
Тим: Да, но они точно так же не знали, зачем им Айпод, и абсолютно не представляли, в чем польза Айфона. А Айпад вообще был полностью разгромлен критиками. Все они наперебой спрашивали: «Зачем это нужно?». Честно говоря, я не думаю, что хоть одному из тех революционных продуктов, которые мы выпускали, предрекали успех в момент выхода. И только спустя некоторое время люди понимали их ценность. Возможно, и часы пойдут по этому пути.
— Вы говорили об ощущении бесконечных возможностей, которое создал Стив. Частью его был невероятный упор на стандарты качества. Казалось, что он лично обеспечивал их соблюдение. Вы сейчас играете ту же роль, или за подобный контроль качества уже отвечает несколько человек?
Тим: По правде говоря, это никогда не было работой одного человека. Стив не мог проконтролировать всё, когда был у руля, а сейчас компания увеличилась ещё в три раза. Смогу ли я охватить всё? Конечно же нет. Это результат работы многих людей. Это культура компании.
Внешний мир представлял Стива микроменеджером; дотошным в мелочах, лично проверяющим всё вплоть до нужного оттенка цвета цветов. И да, он принимал много решений. Его работоспособность была невероятной. Но он по-прежнему был всего лишь человеком — и прекрасно понимал это.
На самом деле, продвинуть эту культуру помогли отобранные им люди. Конечно, вы слышали эти истории о том, как Стив спускался из своего кабинета и внезапно приходил в ярость от какой-то замеченной мелочи — и да, подобное действительно случалось. Но неправильно сводить всю его работу в «Эппл» к таким историям. Он сформировал корпоративную культуру и подобрал отличную команду, которая затем подберет другую отличную команду и так далее.
Он не получал должного признания за свою роль учителя. Но он был самым лучшим учителем, который у меня когда-либо был. В его манере преподавания не было ничего традиционного. Но он был лучшим. Бесспорно лучшим.
Приведу один пример. В прошлом году компания заработала больше 200 млрд долларов. Мы — лучший мировой производитель смартфонов в мире, или как минимум один из лучших. Смогла бы компания добиться всего этого, будь он таким микроменеджером, каким его рисуют? Конечно же нет.
Компания и её культура — это величайший вклад Стива и его подарок миру. Он очень сильно заботился о ней. Он посвятил массу времени разработке проекта нашего нового кампуса — это был его подарок следующим поколениям. Еще один пример — Университет «Эппл». С его помощью он хотел вырастить следующее поколение лидеров компании; убедиться, что уроки прошлого не будут забыты.
— Вера Стива в преимущества небольших команд сработала в «Эппле». Но чем больше становится компания, тем сложнее будет поддерживать дисциплину на нужном уровне, оставаться эффективными и не погрязнуть в бюрократии.
Тим: Вы правы. Это похоже на борьбу с гравитацией. Но и награда будет соответствующей. И если ты не ощущаешь себя запертым в маленькой коробке, то сможешь победить.
Мы взяли курс на совместную и слаженную работу всех частей компании. Магия продуктов «Эппла» рождается в точке пересечения оборудования, программного обеспечения и сервисов. Без их тесного переплетения вы рискуете получить «Виндоус», когда одна компания разрабатывает ОС, другая производит оборудование, а третья делает что-то ещё. Как это сейчас происходит в мире Android. Такая солянка не рождает ничего хорошего для пользователя.
Стив давно понял, что такая тесная вертикальная интеграция позволит нам создавать великолепные продукты. Этот подход долго считали безумием. Но со временем всё больше и больше людей понимало, что он был прав: действительно нужно, чтобы все части продукта работали вместе.
— Стив всегда говорил, что разница между «Эпплом» и другими компаниями в том, что «Эппл» делала «цельный продукт». Изначально суть этого утверждения заключалась в производстве железа и программного обеспечения компьютеров или Айподов. Но сейчас концепция «цельного продукта» выросла. Теперь это целый «опыт Эппла». Вселенная айфонов, айпадов, маков, а теперь ещё и часов, которые пытаются напрямую взаимодействовать с облачными сервисами, а также огромными количествами музыки, видео и так далее. Это настоящий Царь-продукт! Всем этим вообще можно управлять? Или мы скоро начнем замечать трещины, ведь такое количество интерфейсов и взаимодействий практически невозможно поддерживать. Microsoft столкнулась с подобной проблемой в попытке быть всем для своих пользователей.
Тим: Думаю, мы отличаемся от них. Microsoft столкнулась с такой проблемой потому, что не хотела избавляться от устаревших решений.
«Эппл» всегда имела смелость избавляться от прошлого. Мы отказались от дискет на пике их популярности. В противовес традиционному пути диверсификации и минимизации рисков, мы отказались от оптического привода — несмотря на то, что некоторые люди любили его. Мы изменили разъем, хотя многие были за 30-пиновый. Некоторые из этих изменений были восприняты в штыки. Но мы не меняли курс и уверенно шли вперед. И продолжаем идти.
Так что, я абсолютно не согласен с вашим сравнением с Microsoft. Мы совершенно другие. Да, сейчас наша задача усложнилась. Производить только Маки — это одно. Но когда мы делаем телефон и хотим оптимизировать его так, чтобы он как можно реже терял сигнал, то приходится работать с тремя или четырьмя сотнями операторов по всему миру, и у каждого из них есть свои особенности. Конечно же, это сложнее.
Ещё сложнее поддерживать непрерывность. Нынешние пользователи хотят иметь возможность начать писать сообщение на своем Айфоне, а закончить на Маке или Айпаде. Они хотят использовать все устройства одновременно. Когда ты делаешь только Мак, то обеспечить хороший пользовательский опыт не так сложно. Но теперь у нас есть три измерения продуктов и облако вдобавок — разумеется наша задача усложнилась. Без всяких сомнений.
Что мы делаем? Мы стараемся скрыть эту сложность от пользователей. Мы прячем всю сложность разработки. Мы хотим, чтобы люди могли спокойно работать на наших устройствах и пользоваться нашими сервисами, не переживая о всех этих сложностях. Не всегда у нас всё получается идеально — это как раз те трещины, о которых вы говорили. Но мы обязательно их исправим.
На мой взгляд, в нашей модели поведения нет ничего неправильного. Дело не в том, что это невыполнимо, просто мы все люди и иногда делаем ошибки. У меня нет цели стать бесчеловечным, но есть цель не допускать ошибок. Мы ошибались в прошлом, и мы никогда не достигнем идеала. К счастью, у нас есть мужество признать это и исправить свои промахи.
— Но вы всё ещё боретесь с гравитацией. Вы не боитесь, что эта работа станет неподъемной?
Тим: Нет, потому что мы не живем в коробке. Мы вышли из неё. Я вижу, что нам постоянно следует правильно определять свои задачи, чтобы иметь возможность их выполнять. Просто пытаться решать проблему в лоб нельзя, она превращается в несбыточную мечту. Но если отступить на шаг назад и взглянуть на проблему под другим углом, разобраться, чего же на самом деле мы хотим добиться — то задача больше не будет казаться невыполнимой.
По большому счету, я думаю, мы доказали это. Загляните в App Store, он поражает воображение беспрецедентными масштабами — полтора миллиона приложений. Мог ли кто-нибудь предположить подобное несколько лет назад? Мы до сих пор тщательно контролируем эти приложения. Пользователи рассчитывают на нас. Если они покупают приложение, то вправе ожидать, что оно будет выполнять заявленные функции.
— Есть ли какие-то фундаментальные методы, при помощи которых вы постепенно избавляетесь от наследия Стива?
Тим: Мы меняемся каждый день. Мы менялись ежедневно при Стиве и продолжаем меняться без него. Но наш стержень, наши ценности остаются такими же, какими были и в 1998-м, и в 2005-м, и в 2010-м. Я думаю, что ценности не должны меняться. А всё остальное пусть меняется.
Да, так случается и будет случаться, что сейчас мы говорим одно, а через пару лет будем делать совершенно другое. Точка зрения может измениться и через несколько лет, и через неделю. Это в порядке вещей. На самом деле, хорошо, что у нас есть смелость признаться в этом.
— Стив бы делал это постоянно.
Тим: Наверняка. Стив лучше всех в мире умел менять свои взгляды. И именно поэтому он никогда не зацикливался на одной позиции, одной точке зрения. Он был верен ценностям. Наше желание изменить мир остается неизменным. Это исходная точка. Ради этого мы каждый день приходим на работу.
— Что вы думаете о новом кампусе? (Компания собирается переезжать в новую огромную штаб-квартиру в 2016 году.) Если бы вы были генеральным директором во время обсуждения проекта нового кампуса, вы бы его одобрили?
Тим: Очень важно, что «Эппл» прилагает максимум усилий, чтобы избавляться от лишних церемоний. Один из лучших способов добиться этого — оставаться вместе. Лучшая совместная работа получается, когда люди постоянно пересекаются — и я говорю не только об официальных встречах, запланированных в календаре, но и об обычном ежедневном общении. В кафе, на прогулках, везде.
Мы не предполагали, насколько вырастет наш штат, поэтому сейчас не можем разместить всех в одном месте. Мы разбросаны по доброй сотне зданий и ненавидим это. Но теперь мы все сможем работать в одном кампусе. Так что да, я абсолютно за этот проект.
— Количество людей в компании постоянно растет, сменяются поколения и приходят новые сотрудники. Как корпоративная культура передается новичкам? Возможно, что-то нужно систематизировать?
Тим: Я не думал об этом, как о системе, но мы многое делаем в этом направлении, начиная с ознакомления новичков с компанией. На самом деле всё начинается ещё раньше, на собеседовании. Мы пытаемся подобрать людей, которые впишутся в культуру компании. Для работы над каждой задачей мы хотим создать максимально разнообразную команду с очень разносторонним жизненным опытом. Но мы также хотим, чтобы они поверили в нашу философию; даже не просто поверили, а глубоко прониклись ею.
У нас есть вводный курс для новичков, который мы используем по всему миру. А затем есть Университет «Эппл», в котором мы изучаем реальные проблемы из прошлого компании, анализируем их, а затем превращаем в учебный материал, помогающий людям понять, какие были приняты решения, почему, и как они привели к успеху либо провалу. Всё это работает вместе.
В конечном счете, руководители задают тон в компании. Не только генеральный директор, но и другие лидирующие сотрудники. Если подобрать их правильно, то затем они в свою очередь наймут правильных людей. Это хороший самореализующийся прогноз.
— Я заметил, что на двери старого кабинета Стива до сих пор табличка с его именем.
Тим: Ага.
— Зачем? И будет ли у вас что-то в этом роде на новом месте?
Тим: Я еще не решил, что будет там. Но я бы хотел сохранить его кабинет нетронутым. На днях я был в его офисе вместе с Лорен [Пауэлл Джобс, женой Стива], потому что на доске до сих пор висят рисунки его детей. Прошлым летом я привел туда Еву [дочь Стива], и она увидела рисунки, которые сделала на доске Стива несколько лет назад.
Поначалу я действительно не хотел туда ходить. Это было слишком тяжело. Но сейчас я с удовольствием захожу к нему, хотя и не очень часто.
Я не знаю, что мы сделаем со временем. Я не хотел въезжать в его кабинет. Мне кажется, он был незаменимым человеком, и поэтому не думаю, что будет правильно… чтобы в его офисе вообще что-то происходило. Поэтому его компьютер всё ещё там, его стол стоит нетронутым, на нем до сих пор какие-то книги. Некоторые вещи Лорен забрала домой.
Я не знаю. Его имя должно оставаться на двери. Только так и должно быть. Для меня это правильно. [Fast Company]
Источник:
